又在降本增效，看万科、融创、华润等标杆房企如何新变革？
发布时间：2024-05-06 05:00:38 点击量：
2020年下半年以来，房地产监管政策高频次、大力度出台，随着三道红线、两道红杠政策效应逐步兑现，加上热点城市调控政策打补丁、按揭额度收紧、房企流动性危机加剧、购房者观望等因素影响，2021年呈前高后低的发展态势，下半年市场走低，供需双方预期悲观、市场成交出现剧烈波动。第四季度政策释放暖流，但政策的传导仍需要时间，从政策出台到真正发挥出作用，会有一到两个季度的时间差，行业市场冰冻的状态并未显著趋缓。很显然，房地产行业已经步入“良币驱逐劣币”的黑铁时代，特点体现为“低杠杆、低利润、低增长、低容错、高风险”，面对行业的剧烈波动，各梯队房企纷纷发力降本增效，“降本增效”究竟怎么玩，这篇文章带你一探究竟。下行的经济环境下，多家头部房企顺势开启组织优化、设计优化、招采管控、数字化转型之路。组织调整方面，或战略系统升级、或业务管理优化、或加大向下授权，或调整人事任命与机制优化，以保障主业稳健经营，提升开发业务精细化管理，并实施人才高配；数字化转型则是试图尝试颗粒度更细的管控，运用数字化技术去赋能业务，从而实现真正意义上的降本、提质、增效，在地产行业的“管理红利”时代，粗放式的增长模式已成为过去，在复杂多变的外部环境挑战下，数字化、精细化已成为企业发展共识，降本增效也成为了众多房企的共同话题；设计优化方面的三大目标一直以来都是质量、成本、进度，对应的便是降本增效的内核；招采管控旨在降低成本、提高利润，从而帮助房企占据新的优势，构建效率、成本、质量三赢的供应链，未来房企竞争力的核心表现就是企业生态的竞争，体现在招采上就是供应商结构的竞争，关于设计优化及招采管控细节很多。近期，从房企动作来看，为了在行业动荡之际“向管理要红利”，房企纷纷调整组织架构。事实上，自2019年以来，涉及组织架构调整的知名房企接近20家，除万科、碧桂园、保利等龙头房企之外，还包含了旭辉、阳光城、中梁、融信、蓝光、正荣、和昌等不同规模梯队的企业。如碧桂园曾在2020年3月、5月、10月多次进行组织架构与人事的大调整，究其原因还是为了适应新环境、新的布局战略、提高执行效率。组织架构调整的主要特征呈现为精总部、强腰部、瘦身、聚变、扁平化组织、布局区域深耕。精总部：总部向平台化靠拢，站位从原有的房开业务向集团性总部转化，站位更高。如华润置地在2021年的组织架构调整中首先重新进行了总部的定位：将“总部做专”变为“总部做精”，打造“专业+专家型”的总部。强腰部：原有区域公司或者城市公司将承接总部原有的管理职能，也就是区域/城市公司做实。在此基础之上，房企的组织管控层级也多有调整：减少组织管控的层级，提升速度和效率。最为典型是金茂的组织架构调整就设立了三级架构，实行两级管控，错位管理，同时清晰授权，精简审批流程，提高管理效率。中国奥园也是从四级管控调整为三级管控，并布局向二级管控靠拢。瘦身，砍掉多元化业务，回归房地产主业。部分企业这么做是因为现金流或者资源支撑不足，还有一些是因为体系、机制、能力支撑不足。聚变，合并区域公司、部门、岗位。横向的合并，例如区域公司的合并、城市公司的合并等，避免过于分散带来的管理问题。扁平化：纵向压缩层级。例如部门内部扁平化来减少层级，直接从部门经理到专业经理到基本员工，有一些公司直接从部门总经理到员工，或者下面分一些临时小组，通过扁平化来提高效率，压缩管理费用。考虑到新拓城市的政府资源、市场资源、产品品牌、团队能力和管理效率等因素，阶段性“逆全国化”布局和区域深耕成为不少房企优先策略选项。从外部环境来看，市场环境整体下行，利润空间不断压缩的情况下，传统的区域裂变和全国布局的方式已经再难实现规模的增长。
从企业内部看，房企融资渠道受阻，资源有限将倒逼房企压缩成本，降低风险，争取较大的利润空间。2021年以来房开企业进行区域的聚变裂变的思路为：结合企业原有区位优势进行区域深耕，并集中资源向深耕区域集聚。从各大房企2021年组织调整的方向来看，其主要深耕区域分布在粤港澳大湾区、长江经济带、京津冀经济带和成渝经济带，采取的方式或成立集团公司（如中梁），或统合区域小的项目公司形成大的区域公司进行管辖（如正荣）；或将深耕区域的大型区域公司裂变成若干个区域公司进行精细化运营，各大房企区域深耕的思路十分统一。对于中小房企来说，深耕更是发展的必由之路。并不是城市项目多、做的时间长就是深耕，深耕是对地方客户诉求点、需求点、痛点有深入研究和把握，每年对各类敏感点做常态化的研究，根据研究成果倒推产品策划、成本优化，进行产品迭代更新，在产品、服务、成本上取得竞争优势，从而实现提质、降本、增效。以上，多数房企趋同的动作中，我们可以看到房企内部组织提升的轮廓：顺应国家宏观经济发展，遵循行业发展规律，弹性优化组织、提升内部管理效能，积极拥抱行业新的发展模式。自2015年我国提出“国家大数据战略”以来，推进数字经济发展和数字化转型的政策不断深化和落地。2017年以来，“数字经济”连续被写入政府工作报告，要求全面推进“互联网+”，打造数字经济新优势，10月18日，中共中央政治局集体学习中强调：“要充分发挥海量数据和丰富应用场景优势，促进数字技术与实体经济深度融合，赋能传统产业转型升级，催生新产业新业态新模式，不断做强做优做大我国数字经济。”与此同时，习主席强调，“要加快新型基础设施建设，加强战略布局，加快建设高速泛在、天地一体、云网融合、智能敏捷、绿色低碳、安全可控的智能化综合性数字信息基础设施，打通经济社会发展的信息‘大动脉’。”至此，加快数字化发展已成为国策，企业组织更需要走上数字化之路，否则将逐步丧失竞争力直至被时代和行业所抛弃。房地产行业已经步入“良币驱逐劣币”的时代，房企迫切希望通过战略转型来解决面临的痛点与困境，从追求速度和高杠杆转移到实施更精细化的经营，进而做到“降本增效”，这就离不开数字化对业务全流程的支持与赋能，从研策拿地、规划设计、采购、建造、营销、运营、成本和风控等环节提升各职能效力和协同效用，实现智能决策、成本优化、效率提升、促进增收等价值。另外，通过推进数字化转型，还可以助力房企探寻新的业务方向和可能的第二增长曲线，数字化赋能正在帮助部分房企实现高质量发展。据克而瑞调研显示，2019到2021的三年间，TOP50房企在数字化转型方面投入资源与收效都显著增加。其中，已健全数字化基建（数据库、云服务和物联网等数字化转型基础设施）整体建设的TOP50房企已接近 90%，且呈逐年上升态势，内部基础信息化系统完成比例更是达到了100%。对于现代企业而言，数字化转型早已不是“选答题”，而是关乎生存和长远发展的“必答题”。头部房企作为中国经济生态的中坚力量之一，纷纷将数字化转型提升到了企业发展的战略层面加以分析与研究，并全面落实到了企业的日常工作之中，随着地产企业数字化转型建设的不断深入，未来会出现更多数字化、智能化的应用帮助企业优化组织管理和业务流程管理，提升客户服务品质，实现产业升级和价值链重构，最终推动地产行业由企业数字化向产业数字化方向不断提升。2022年1月，正值辞旧岁、迎新年之际，正值各房企进行年度总结和下一年度展望之时。各房企纷纷召开年会传递对2021年的总结和2022年的展望。行业深度调整下，各房企的经营对策调整共识——基本围绕“稳”，着手降本提质增效、高质量发展、促进科技数字转型，强化产品、服务和组织能力的提升、强调控制风险的思路展开2022年的经营对策。其中，头部优秀房企更加注重精益管理意识、全周期竞争能力、科技赋能提效、风控意识以及长期主义精神，中小型房企更加注重产品力、服务力、销售力的提升以及区域深耕的能力。对于组织和团队的精简提效，大中小房企基本达成了共识。总而言之，利润导向、主动求变、艰苦奋斗、开源节流、降本增效，成为了2022年房企的默契选择。从狭义的角度，站在单项目和公司的经营视角，通过控制品质、成本、售价三种变量，共可组合成八种策略，黄老邪将逐一为大家拆解八种策略的优劣势、并分析每种策略提质降本增效的重点。该种策略适合专业能力偏低、擅长价格战的企业，企业中个别现金流型刚需项目可以采用，特殊情况下可以在某一个城市均使用这种策略，但不适合全公司普遍借用这种策略（高质量增长使得人们对居住的品质要求拉高，自身企业品质过低的情况下销售端会出问题，不符合人们消费的大趋势，短期经营可以，长期来看需要加强研发，抓住客户敏感点，在同成本下提升品质。看似利润率高，实则不可持续，该种策略适合跟有品质塑造能力的企业合作。自身用好低成本优势，对方用好品质的优势，适当控本提质或增本提质，打造品牌。虽然现金流回笼快，但利润有限，属于错误策略，出现此情况，是致命的能力问题，该类企业应大力度进行成本优化，严控结构成本和功能性成本，亦或提高品质，同时价格从低调为中。同属错误策略，出现此情况，是能力问题，但相比第三种策略更有潜力，除了加强研发，提升品质外还需要降低成本。适用于快销项目，销售快但利润很低，此类策略提质降本增效重点在于加强营销价值体系梳理和传导，创造溢价。该策略被认为是最佳策略，典型的降本降费，提质增效的模式，但是对能力要求非常高，包括投资、营销、成本优化、集中采购结构优化、产品优化定位、收购兼并结构的设计、对供应商的控制能力、引导能力等。如果企业能力不够便需要重新权衡品质、成本、价格三者的关系。这种策略的利润很低，提质降本增效重点在于加强营销价值体系梳理和传导，创造溢价;降低成本和产品配置，匹配客户定位，增强盈利能力。适用于高端项目，提质降本增效重点在于进一步做成本优化，提升盈利能力；在消费能力强的城市，可以将品质做到极致，打造品牌创造溢价；在价格敏感型城市可以降低成本和产品配置，匹配客户定位，增强盈利能力和流速。可以预见，行业这一轮“提质降本增效”运动之后，也将完成良币驱逐劣币的过程，行业的质量竞争、能力竞争将进入一个新的级别，真正的黑铁时代到来了。在这一轮运动中掉队的房企将失去未来竞争力。需要注意的是，提质降本增效是一项系统的工程，但在推动这项工程的过程中，不同类型的房企仍要有不同的侧重点，需要根据企业规模、类型、内部环境进行系统的分析来制定行动计划。大型房企更多是把握投资的布局、提升投资品质、优化投融产销节奏节奏，在战略层面进行变革，结合组织架构和管控模式优化来完成落地。中型房企更多是区域深耕型房企，更多需要从区域客户研究、产品服务提升、成本控制、营销渠道建设等方面入手，强化在区域市场的竞争力，打造深耕区域的防火墙。同时抓住机会在组织和人才上进行升级。小型房企项目数量较少，需要更关注的是从单项目的产品优化、降本增利，同时对所在区域的市场研究和客户研究需要更加深入，把握结构性机会。
老板，快跑。
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